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Autor: Jürgen Göndör ©

Veröffentlicht in:

Deutsche Lehrerzeitung, Nr. 2/1996, Berlin
Fragen und Versuche, Heft 77 (September 1996), Bremen



Die Schlaraffenlandschule

Was man von der Wirtschaft lernen kann

Wenn Firmen für Arbeiter zum Schlaraffenland werden -
warum nicht auch die Schule für Schüler?

In seinem Vortrag auf dem Gesamtschultag von GWE und GGG in Hagen witzelte Ludwig v. Friedeburg zum Gaudium seiner Zuhörer: "Wer Lean-Education will, der muß sich vor Augen halten, daß das Ziel von Lean-Production die menschenleere Fabrik ist. Demnach wäre Lean-Education die 'SchülerInnen leere Schule."1 Er war halt noch nicht auf der schwäbischen Alb bei Mettler-Toledo. Die stellen sehr erfolgreich Waagen her und haben für ihr "Lean-Konzept" 1994 den Innovationspreis: "Wettbewerbsvorteile durch Produktivität und Qualität" bekommen.2 Die 230 'ausgebeuteten' Angestellten beschreiben ihre Arbeitsbedingungen so: "Wie im Schlaraffenland"3 Kann das nicht auch für Schulen gelten - und wenn ja, was könnte man vom Beispiel Mettler-Toledo lernen?

Das Firmensystem dezentraler, sich selbst organisierender Einheiten versteht sich als "fraktale Fabrik"4. Der aus der Mathematik entlehnte Begriff meint: "Dezentrale Einheiten (Gruppen, Teams, Fabriken in der Fabrik), also die Fraktale, regeln sich selbst und passen sich ständig wechselnden Bedingungen flexibel an, wodurch das komplizierte System in einer turbulenten Umwelt erst überleben kann."5 Um ein Unternehmen, das ein hochkomplexes System darstellt und auch so strukturiert, organisiert und geführt werden muß, so dynamisch wie ihre Märkte zumachen, muß es stark dezentralisiert werden. Seine "Strukturierung, Organisation und Anpassung darf nicht bloß in einem Top-down-Prozeß, sondern (muß) gleichzeitig und ständig in einem Bottom-up-Prozeß erfolgen." Nachteil dieses Verfahrens: Man kann es nicht halbherzig betreiben - ein bißchen schwanger geht nicht!

Was das mit Schule zu tun hat?

Schule ist durchgängig und ausschließlich eine Top-down-Organisation. Organisatorisch, fachlich, methodisch. Mit allen Nachteilen, die auch in der Arbeitswelt unter dem Begriff "Entfremdung" bekannt sind: "Die Schulzeit wird von den Befragten (SchülerInnen) zwar als eine notwendige, jedoch lebensfremde, erfahrungsarme und sinnentleerte Durchgangsphase hin zum Beruf oder Studium beurteilt, in der für sie relevante Fragestellungen, Sorgen und Ängste ausgeblendet bleiben."6 Die Schulzeit wird nicht unter dem Aspekt des Qualifikationserwerbs gesehen, sondern als "notwendige Zeit zum Erwerb eines bestimmten Abschlußzertifikates. In dieser Perspektive ist Schule kein akzeptierter "Lebensraum", mit dem sich SchülerInnen identifizieren können, sondern ein Ort, den man zwecks besseren Tuns so schnell wie möglich wieder verläßt."7

Von jeder Unterrichtsstunde nutzen die Schüler nur 11 Minuten!

Im dem gerade zitierten Artikel wird die Effizienz des Top-down-Systems Schule kritisch beleuchtet. In Anlehnung an amerikanische Studien wird vorgerechnet, daß z.B. von theoretischen 180 Stunden Mathematikunterricht tatsächlich nur ca. 150 Stunden erteilt werden (Projektwoche, Wandertage, Sportfeste, Abiturprüfungen, Feiertage, Krankheit, Fortbildung, usw.). Davon werden aber nur ca. 100 Stunden verwendet, Mathematik zu unterrichten (Unterrichtsstörungen, Organisationszeiten, sachfremde Dinge). Davon wiederum sind die SchülerInnen nur ca. 70 Stunden mit dem Fach beschäftigt, was noch nicht heißt, daß sie diese Zeit auch aktiv lernen würden. Dies tun sie nur ca. 43 Stunden (ca. 24 %) lang!8 Und nur die wenigsten tun das mit sehr gutem oder gutem Erfolg.

Es müßte daher gelingen, dies zu verändern. Aber wie? Was bringt SchülerInnen dazu, sich mit ihrer Schule zu identifizieren, mit Freude zu lernen, Spaß am Lernen zu haben, die Zeit, die sie in der Schule verbringen, wirklich in ihrem Sinne aktiv für ihren Qualifikationserwerb zu nutzen?

Von LehrerInnen und Thermodynamik

Auch die "Führungscrew" in der Schule kämpft mit Problemen: Vom "Alptraum Schule", vom "Horror-Job Lehrer" und vom "Burn-Out-Syndrom" ist da die Rede: Viele LehrerInnen haben den Rückzug in die innere Emigration angetreten.9 Jede/r hat sein eigenes Konzept, wie er/sie Qualität erzeugt, jeder kämpft für sich. Oft mit dem Ergebnis, daß sich - wie im Molekülverband von Gasen - nach außen hin alle Bemühungen/Bewegungen gegenseitig aufheben und keine gerichtete Bewegung zustande kommt.

Auch hier lautet die Frage: Was bringt LehrerInnen dazu, aus ihrer Frust-Ecke herauszukommen, Ihre Unterrichts- und Erziehungsarbeit gemeinsam als Team zu planen und das auch noch so, daß die SchülerInnen hinterher von ihrer Schule schwärmen?

Damit sind wir wieder bei Mettler-Toledo angelangt. Kann man von dieser Firma etwas lernen?

Wie macht die Mettler-Toledo Nägel mit Köpfen?

Auch diese Firma wurde nicht als Fraktal-Fabrik gegründet, sondern wurde bis Mitte der 80er Jahre herkömmlich - Top-down - geführt: 250 Beschäftigte, 45 Mio Umsatz, Verluste in Millionenhöhe, starres Produktenprogramm, eine unflexible und teure Produktion, die Kundenwünschen nicht gerecht wurde. Die Lager waren voll von Waagen, die sich nicht verkaufen ließen, bei den Waagen, die am Markt ankamen, gab es Lieferschwierigkeiten. Die Entwicklung neuer Waagen dauerte mindestens 2 Jahre.

1.Wie entsteht "Qualität"?

Die Mitarbeiter hatten sich nicht mit ihrer Firma identifiziert, hatten nicht genug Möglichkeit und Kompetenz sinnvolle Veränderungen durchzusetzen, konnten ihre Fähig- und Fertigkeiten eingeengt von starren Betriebsabläufen nicht entfalten, versahen ihre Arbeit nur mit Blick auf den Lohnstreifen. Die wichtigste Quelle von Mangel an Qualität war wohl die Wissens und Kompetenzlücke der Mitarbeiter in Bezug auf die entscheidende Frage: "Wie kann ich dazu beitragen, daß Qualität entsteht."

2. Die "äußere Firmenreform"...

1986 hat man dann von einem Tag auf den anderen die Fertigung von Produktprogramm auf Verkaufssteuerung umgestellt10:

Es wurde nur nach das produziert, was bereits verkauft war. Die Fertigungstiefe wurde verringert.

Die Fräserei, Stanzerei und Dreherei waren schon Anfang der 80er Jahre ausgegliedert worden. (Outsourcing) Mitarbeiter machten sich selbständig und beliefern auch Mettler.

Der Materialeinkauf wurde so organisiert, daß nur ein Minimum in der Firma lagerte und bei Bedarf sofort Nachschub anrollte. (Just-in-time)

3....und die "innere Firmen-Reform"

Aber das war nur die halbe Miete. "Es mußten zugleich Bedingungen geschaffen
werden, in denen sich kreatives Potential entfalten konnte"11:

4. Verlagerung von Kompetenzen auf die unterste Hierarchieebene:

Es ist den Teams selbst überlassen, wie sie ihre Aufträgepünktlich und vollständig erfüllen.

5. Aufhebung der Arbeitsteilung.

Damit werden die herkömmlichen Arbeitsplatzbeschreibungen Makulatur. Das heißt aber auch: jeder ist fast überall einsetzbar: Von der Montage bis zum Versand.

6. Eine weitgehende Gleitzeitregelung...

mit nur 4 Stunden Kernarbeitszeit und damit hohe Eigenverantwortlichkeit bei den Mitarbeitern: Wenn viele Aufträge da sind muß keiner sagen, daß länger gearbeitet werden muß.

7. Jeder ist für die Qualität seiner Arbeit verantwortlich.

Auch die fehlende Endkontrolle nimmt die Mitarbeiter in die Pflicht: Jeder ist selbst für die tadellose Qualität des fertigen Gerätes zuständig.

8.Entlohnung

Es gibt eine persönliche Leistungszulage, die gut 30 Prozent des Tariflohnes ausmacht.

9.Qualitätssicherung ohne Kontrolle

Neuer Aufgabenschwerpunkt der Qualitätssicherung war nicht mehr die Kontrolle. Es wurden systematisch die Hindernisse aufgespürt, die Mitarbeiter hinderten, "natürliche" Qualität zu erzeugen.

Ergebnis der Umstellung: Heute werden mit 200 Beschäftigten 100 Mio Umsatz erzielt, der operative Gewinn ist sehr zufriedenstellend. Die Fluktuation liegt bei Null und der Krankenstand bei drei Prozent. Schwarze Zahlen seit 1988.

Natürlich gab es bei der Umstellung jede Menge Skepsis. Bei den Mitarbeitern und auch bei den Führungskräften. Die einen hatten Angst sich zu blamieren, die anderen trauten sich die neue Rolle als Coach eines Teams nicht so recht zu. Daher wurde der neue Ablauf im Betrieb vorher mit allen Beteiligten anhand einer Papierschiffchenfabrikation durchgespielt, mit wechselnden Rollen: Monteur, Lieferant oder Verkäufer. Und es hat geklappt.

Die entscheidende Frage lautet nun: Kann man so etwas in Schule auch erreichen, daß SchülerInnen und LehrerInnen sagen: 'Wie im Schlaraffenland!' und daß trotzdem die Schulziele 'guter Schulabschluß' und 'lebendiges Lernen' mit ähnlichem Erfolg erreicht werden, wie bei Mettler-Toledo? Aber wie?

Gelten die Erfolgsgeheimnisse auch für die Schule?

Mettler-Toledo stellt in einem Erfahrungsbericht die Kriterien vor, nach denen das Unternehmen heute organisiert ist.

1.Mitarbeiterorientierung

Es geht nur mit den Mitarbeitern, nicht gegen sie...

Ein wesentlicher Punkt ist die Mitarbeiterorientierung. Deren Indentifikation mit den Aufgaben der Firma, deren Bereitschaft zum Engagement, das kreative Potential, welches sie in die Arbeit einbringen, die Organisation, die Eigenverantwortung ermöglicht, die Offenheit und das gegenseitige Vertrauen und die gemeinsame Freude am gemeinsamen Erfolg werden als Quellen des Erfolges von Mettler-Toledo bezeichnet.12

...ebenso nur mit den LehrerInnen und nicht gegen sie...

Wie man eine Verwaltungsreform besser nicht durchsetzt zeigt die Erfahrung mit dem Kienbaum-Gutachten. Der entscheidende Fehler lag nicht darin, ein solches Gutachten zu erstellen, sondern darin, es ohne Beteiligung und Mitsprache der Betroffenen in Auftrag zu geben und dann die Aus- und Bewertung ebenfalls ohne diese vorzunehmen. Statt auf synergetische Effekte bei einer gemeinsamen Problemlösung zu bauen, wurde dann auch noch öffentlich der schwarze Peter den Beschäftigten zugeschoben: Sie seien für die mangelnde Qualität und die geringe Effizienz verantwortlich. Der Managementphilosophie entsprechend entstand ein weiterer Baustein zur 'Durchsetzung' von mehr Effizienz: Die Allgemeine Dienstordnung (ADO). Das Kontrollsystem wurde verfeinert, die Mißtrauensorganisation weiter ausgebaut.

...und nur mit den SchülerInnen und nicht gegen sie!

An der Schnittstelle LehrerInnen/SchülerInnen wird die Ineffizienz dieser Organisationsform evident: Wer mit SchülerInnen/LehrerInnen in Projekten und Lernaufgaben gearbeitet hat, die über den üblichen bewahrpädagogischen Rahmen von Schule hinausgehen - z.B. in Zusammenarbeit mit Industriebetrieben, bei internationalen Arbeitsprojekten, bei ökologischen Aufgaben außerhalb von Schule, in Orchestern, bei Aufgaben: Jugend forscht - weiß, wieviel Engagement und Leistungswillen SchülerInnen entwickeln können.

2.Marktorientierung

Abwurf von Ballast:

Konsequent fordert die Umsetzung der "Just-in-Time-Philosophie" die Beseitigung allen Ballastes, der die Beweglichkeit der Firma behindert, um auf die Erfordernisse des Marktes zu reagieren. Mit Ballast sind Denkgewohnheiten, Sicherheitsdenken, Organisationsstrukturen, -abläufe usw. gemeint.13

Unter dem Gerümpel der Stoffverteilungspläne ersticken die Interessen der SchülerInnen.

In der Schule sind die "Marktchancen" der Wissensdurst und der Leistungswille der SchülerInnen. Wird Schule nach wie vor in Fächern und Stundentafeln gedacht, ohne systematischen Willen zur Öffnung zur Welt und Wirklichkeit außerhalb ihrer Mauern, bleibt dieses Potential verschlossen.

Ballast sind tradierte Stoffverteilungspläne ohne Querbezüge zu anderen Fächern und am Wissenskompendium orientierte Fachdidaktiken, die das aufbauende Häppchenlernen als heimliches Korsett in sich tragen. Systematische Zusammenarbeit mit Lernorten außerhalb von Schule, mit Industrie, Handel und Handwerk, Zeitungen, kommunalen Radiostudios, Museen, Projektbüros, Umweltorganisationen, -einrichtungen und -behörden, Gerichten, Zoos ... all das sucht man dort vergeblich.

Ballast ist der immer noch vorherrschende Frontalunterricht. Immer noch ist die LehrerIn zentrale Figur mit Wissensmonopol, herrscht der Aberglaube: Die Schüler wissen nichts - außer die LehereIn hat es ihnen beigebracht. Das Bild von LehrerInnen als Moderatoren, Organisatoren von Lernprozessen, die SchülerInnen von Anfang an mitbestimmen und nach ihren Interessen auswählen und entsprechend ihren individuellen Lernmöglichkeiten auch umsetzen, zersplittert an Vokabeln wie Vergleichbarkeit, Kontrolle, Zensuren, Aufsichtspflicht, usw.

Ballast ist die unzureichend geförderte Beteiligung der SchülerInnen in Fachkonferenzen, Schulkonferenzen und in den kommunalen Schulausschüssen und auf der Ebene des Kultusministers. Die vorhandene, freilich rein formale Beteiligung von SchülerInnen in Entscheidungsgremien läßt synergetische Effekte gar nicht erst aufkommen.

Ballast ist ausgelagerte, zentralisierte Curriculumentwicklung und -evaluation. Das ist der nutzlose Versuch flächendeckend für ganze Bundesländer Unterricht zu planen - so als könne man ein Auto entwikkeln, daß für Alpenbewohner genausogut einsatzfähig ist, wie für Großstädter, für Bauern wie für Banker (Das Schicksal des Trabi nach 89 kann hier Denkanstöße vermitteln).

Ballast sind auch die ganzen Organisationsabläufe und -strukturen, nach denen sich Schule organisiert, ohne auf pädagogische, psychologische, physiologische und lernbiologische Zusammenhänge und Erfordernisse Rücksicht zu nehmen. (Damit lassen sich auch demokratische Arbeitsformen verhindern.) Schon der Wandertag wird an vielen Schulen für alle Schüler an einem Tag abgehalten (!) - weil sich so die geringsten organisatorischen Probleme ergeben.

3.Leistungsorientierung

Produktion am arbeitenden Menschen ausrichten erzeugt Qualität

Bei Mettler-Toledo wird der Arbeitsprozeß unter folgenden Gesichtspunkten organisiert:

"Funktionsintegration: Aufhebung der Arbeitsteilung.
Eigenverantwortlichkeit: Menschen helfen einander, sie kontrollieren sich nicht.
Selbststeuernd: keine zentrale Besserwisserei."14

Schulen sind nach Verwaltungsgesichtspunkten organisiert - das erzeugt und Widerstand

Auf Schule bezogen würde das heißen: Lernprozesse müssen unter folgenden Gesichtspunkten organisiert werden.

Innerhalb der Schule:

Aufhebung des Fächerprinzips,
Aufhebung der 45-Minuten/Fach-Organisation,
durchgängiges Arbeiten in Teams (Tischgruppen)
ohne zentrale Lehrperson als Wissensverwalter und -vermittler sondern in
weitgehend selbstgesteuerten und selbstbestimmten Lernprozessen, bei
denen die LehrerInnen "Förderer des Lernens"15 sind.
Feste Lehrerteams und stabile Lerngruppen in allen Schulstufen
Mitbestimmung von SchülerInnen bei der Auswahl der Lernmethoden
Integration künstlerischer und musischer Aspekte in den Schulalltag
Bildung von altersgemischten Lerngruppen

Außerhalb der Schule:

Erkundungen und Exkursionen als systematischer Bestandteil alltäglicher
gemeinsamer Unterrichtsplanung
institutionalisierter Schüleraustausch oder zumindest regelmäßige Kontakte
auf internationaler Ebene (E-Mail, Fax, Video-Clips)
mehrwöchige Praktika in jedem Jahrgang
institutionalisierte Einbindung der Schule in den Stadtteil, auf
Lerngruppenebene, nicht nur auf der Ebene der Schulleitung.

Qualität kommt von innen - Kontrolle ist hinderlich ...

Unweigerlich entsteht bei der Diskussion von solchen Ideen die Frage nach den Lernergebnissen, d.h. der Qualität des Lernens. Zunächst soll wieder Mettler-Toldedo zu Wort kommen.

Dort geht man davon aus, daß Menschen ein natürliches Streben nach Anerkennung haben. Dies ist der Motor für gute Leistungen. Qualität muß nicht erzwungen werden, sondern entsteht daher von selbst, wenn man nur alle Hindernisse aus dem Weg räumt.

Dazu wird das 'Wollen' gefördert, die angestrebte Qualität zu erreichen. Es wird das erforderliche 'Wissen' vermittelt, der 'Weg zum Können' geebnet und das 'Dürfen gesichert' in dem 'Verantwortung' übertragen wird16. Qualität könne weder durch Prüfen erzeugt werden, noch durch Verfeinerung von Konstruktion, Fertigungstoleranzen oder gar durch die Vorgabe von Qualitätsvorschriften.17

...doch in der Schule ist Mißtrauen Methode.

In der Schule wird 'motiviert', d.h. Fremdsteuerung ist die Grundhaltung: "Das System der Motivierung ist methodisiertes Mißtrauen"18, und ein falsches Menschenbild. Statt Motivation zu schaffen und Lernziele vorzugeben, sollten Ziele vereinbart, statt Leistungsbereitschaft Leistungsfähigkeit gefördert werden. Den 'Weg zum Können ebnen' fällt oft flach, weil viel zu wenig Zeit ist, das Gelernte in sinnvollen Zusammenhängen anwenden zu können. 'Dürfen unter Verantwortung' kommt in der Schule gar nicht vor, denn die Anwendung des Gelernten in der Praxis ist reduziert auf die Lösung von "Lernkontrollaufgaben", die abstrakt Rückmeldungen über Fehler geben und mit Bewertung verbunden sind. Die Notwendigkeit, bestimmte Fähigkeiten und Fertigkeiten auch zu brauchen und durch üben zu erlernen kann sich doch nicht ernsthaft darin erschöpfen, eine gute Note in der Klassenarbeit zu brauchen.

Wenn man nun Schule wie Mettler-Toledo auf neuen Kurs bringen will?

So wie sich die Unternehmenskultur von einer Mißtrauensorganisation hin zu einer Vertrauensorganisation gewandelt hat19, muß sich in den Köpfen der Schulmanager, d.h. vom Kultusminister über den Abteilungsleiter bis zum Lehrer jeder Schule, dieser Wandel vollziehen und Konsequenzen für die Organisation von Schule haben. Das neue Motto lautet: "Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser."

Dies gilt in Bezug auf den Unterricht auch für die LehrerInnen.

Die Konsequenzen, die man in Bezug auf den Unterricht ziehen müßte, sind schon lange aus Reformpädagogik her bekannt und wurden bereits oben vorgestellt.

Wie aber das Beispiel Mettler-Toledo zeigt, kann sich die Veränderung nicht auf diese Punkte beschränken. Vielmehr muß die gesamte Organisation grundlegend umgestellt werden, um die mit diesen Zielen zu erreichenden Synergieeffekte zu erzielen. Es müssen vielmehr Rahmenbedingungen gesteckt werden, damit sich eine Schule in dem vorgetragenen Sinn entwickeln und weiterentwickeln kann.

Managementveränderungen im Schulbereich

Chefs, die ihr Unternehmen auf Gruppenarbeit umstellen tun dies nicht, weil sie nun doch noch von den Argumenten zur Humanisierung der Arbeitswelt überzeugt worden wären. Ihr Ziel ist die Rationalisierung der Organisation. Motor ist der Zwang zur größeren Orientierung am Kunden und damit verbunden der Zwang von Groß- auf Kleinserien umzusteigen. Damit beobachtet man aber bei arbeitsteiligen Prozessen:

sinkende Qualität der Produkte
eine Verschlechterung der Relation von Input zu Output
mangelnde Innovationskraft und
steigende Durchlaufzeiten.

Damit sind genau die grundsätzlichen Mängel im Schulbereich angesprochen:

Firmen und Hochschulen klagen seit Jahren über mangelnde Kenntnisse der Schulabgänger
Das Lehrer/Schülerverhältnis ist ewiger Streitpunkt und orientiert sich vorrangig an sachfremden Punkten (Finanzen)
Innovationen sind fast nur auf der Ebene von Schulversuchen möglich, reformpädagogische Ansätze und Team-Arbeit in Schulen müssen sich gegen ein streng hierarchisches kontraproduktives Regelwerk behaupten
Nicht erst seit der Wiedervereinigung ist die Dauer der Schulzeit Gegenstand heftiger Auseinandersetzungen

Dies legt nahe, daß die Parallelität von Arbeitsorganisation in der Produktion und im Bereich Schule nicht nur eine fixe Idee von Lehner/ Widmaier ist.20 Schule ist trotz der oft behaupteten grundsätzlichen Andersartigkeit (die nicht bestritten werden soll), als Organisationsgebilde grundsätzlich vergleichbar mit anderen Organisationsgebilden, z.B. mit Unternehmen, kommunalen Verwaltungen.

1. Einführung eines Evaluationssystems

Management im Schulbereich müssen Abschied nehmen von seinem bisherigen Verfahren, per Vorschrift und Eingriff den Alltag an allen Schulen zu regeln. (Derzeit geschieht dies in NRW für alle Schulen auf 1208 Seiten (!) der "Bereinigten Amtlichen Sammlung der Schulvorschriften".) Statt der ineffizienten und innovationsfeindlichen Kontrolle muß ein Steuerungsinstrument treten das den Schulen hilft, ihre eigene Entwicklung zu überwachen und zu steuern. Vorbild kann das Schulmanagement der Niederlande sein, wie es Theo Liket in seinem Buch "Freiheit und Verantwortung" beschreibt.21

Die "Schulaufsicht" ist dann Serviceteam, das den Schulen all die Information zur Verfügung stellt, die diese brauchen, um sinnvoll und erfolgreich zu arbeiten. In den Niederlanden arbeitet die Schulaufsicht ohne Weisungsbefugnis gegenüber der Schule.

2. Eigene Ressourcenverantwortung

Ganz selbstverständlich, daß eine solche Schulkonzeption auch nicht am Gängelband des Schulträgers gehen kann. Ob Lösungen, wie z.B. in Iserlohn (hier können Schulen im Rahmen ihres Jahresbudgets über Einzelbeträge bis DM 10.000,- ohne Rücksprache selbst entscheiden, erledigen aber im Gegenzug auch die Buchhaltung des Schulverwaltungsamtes für ihr Budget) sich in der Praxis als sinnvoll erweisen, wird sich zeigen.

3. Stellenplatzbeschreibung

LehrerInnen sind in erster Linie Fachleute für "Lernen lernen". Sie geben methodisches Werkzeug zur Erarbeitung von Themengebieten weiter. Fachlehrer sind sie erst in zweiter Linie. Ein Rückzug auf den Blick durch "Brille der Fachdidaktik" die muß eindeutig zurückstehen hinter Erfordernissen von fächerübergreifenden Unterrichtsprojekten. Die Einarbeitung in fachfremde Wissensgebiete ist eine notwendige Voraussetzung. (Damit ist nicht gemeint, daß die MathelehrerIn mal eben den Französischunterricht fachfremd übernimmt.)

Vollkommen unakzeptabel sind die bisherige praxisferne Form der Lehrerausbildung sowie die gehandhabte Form der Rekrutierung von Führungspersonal im Schulbereich.

4. Arbeitszeit ungleich Unterrichtszeit

Für fachliche Koordination bei fächerübergreifenden Projektunterricht ist ausreichend Zeit vorzusehen. Wird der Paradigmenwechsel von "Taylor" nach "Lean" auch in der Schule vollzogen, muß selbstverständlich die Planungszeit für arbeitsteilige Prozesse auch den Teams zur Koordination ihrer Tätigkeiten zugestanden werden. Stattdessen müßten - analog zu Mettler-Toledo - die zentralen Curriculumentwicklungs und -revisionsschmieden aufgelöst und in die Schulen verlagert werden.

5. Fortbildung für die neuen Fähigkeiten im Team und beim Lehren

Wie in der Industrie ist auch in der Schule die Weiterbildung für die neuen Aufgaben im fächerübergreifenden Projektunterricht von entscheiden der Bedeutung.

Methodisch-didaktische Kompetenzen, wie sie die Teamarbeit erfordere, müssen grundlegend neu erarbeitet werden. Im Gegensatz zur bisherigen "Lerntreppen-Didaktik"22, zum geplanten Unterricht, entwickelt sich fächerübergreifendes Projektlernen an den Interessen der Schüler. Methodisches, experimentelles und kreatives Handwerkszeug bestimmt den Lernalltag.

Soziale- und Gruppenkompetenzen müssen grundlegend neu aufgebaut werden. Dabei ergibt sich das Problem, daß solche Kompetenzen sich nicht wie fachliche Fähigkeiten vermitteln lassen. Ein entsprechendes Szenarium ist wohl vorhanden (z.B. gruppendynamische Verfahren, Supervision, Reformpädagogik, usw.), hat aber im Bereich der schulischen Weiterbildung heute noch eher Exotencharakter.

Zunehmend wird es immer wichtiger, methodische Fähig- und Fertigkeiten auf neue Anwendungsgebiete zu übertragen. Gefordert ist daher die Kompetenz zum selbständigen Weiterlernen, die Fähigkeit, das Lernen zu erlernen. Ein LehrerInnenteam muß in der Lage sein, den eigenen Qualifizierungsbedarf selbst zu erkennen und die notwendige Weiterbildung zu organisieren. In Bezug auf den Unterricht heißt das, SchülerInnen behilflich zu sein, ihren Qualifizierungsbedarf zu erkennen und Unterricht als die notwendige Weiterbildungsmöglichkeit zu verstehen.

6. Innovation im Schulbereich

Bleibt noch die Frage: Wie entwickelt sich der Schulbereich als solches weiter? Möglicherweise ist Team-Arbeit ja nur ein Zwischenschritt. Auch hier gibt Mettler-Toledo eine verblüffende Antwort: "Was die Waagen können müssen, die unsere Kunden morgen kaufen wollen, das wissen diese Kunden in der Regel nicht. Wir, als einer der führenden Waagenhersteller in Europa wissen es aber auch nicht! Es gibt nur einen Weg, dies in Erfahrung zu bringen: Wir müssen selbst wieder Kunde werden, als Waagenentwickler in der Backstube, im Schlachthof, im Analyselabor mitarbeiten."23

Mut haben...

Abschließend sollen die "Grundhaltungen bei der Umgestaltung eines Unternehmens"
von Mettler-Toledo zitiert werden:"

Mut haben
Vorleben
Managementinstrumente richtig einsetzen:
langfristig:durch Ziele setzen
mittelfristig:durch Pläne, usw.
kurzfristig:situatives Führen
Geschehen lassen
keine "Ja-aber..."-Diskussionen
Wir wollen hören, wie es geht,nicht, warum es nicht geht!
Bei Entscheidungen kommt es nicht auf die Argumentationskunst an!
Entscheidungen sind dann gut, wenn Verstand und Herz in Harmonie sind."24

Ergänzt werden zwei Bemerkungen zu der Nachfrage an die Firmenleitung von
Mettler-Toledo: "Was würden Sie heute anders machen?": "Nichts. - D.h. ich würde mir
wünschen, meine Ungeduld besser handhaben zu können, mehr Vertrauen zu haben." 25



Fußnoten:

1. von Friedeburg, Ludwig: 25 Jahre Gesamtschule in NRW, Eingangsreferat zum Motto des Gesamtschultages von GEW und GGG am 6. Mai 1994 in der Fritz Steinhoff Gesamtschule in Hagen.

2. o.N.: Menschen, nicht Werkzeuge bestimmen die Qualität der Produkte - Mettler-Toledo erhält den Innovationspreis / Wettbewerbsvorteile durch Produktivität und Qualität, in: Frankfurter Rundschau vom 5. Juli 1994, S. 16.

3. Lamparter, D. H.: Gleitend in die Zukunft, in: Die Zeit, Nr. 38 vom 17. 9. 1993, Hamburg

4. Ebenda.

5. Schneider, Michael: Kein Gramm zuviel, in: Manager-Magazin Nr. 8/93. Der Begriff "fraktale Fabrik" stammt von Hans-Jürgen Warnecke, Chef des Stuttgarter Fraunhofer-Institutes für Produktionstechnik und Automatisierung.

6. Ebenda.

7. Graudenz, Ines/Randoll, Dirk: Schule im Urteil von Abiturienten, in: GFPF-Nachrichten 1/1993, o.O., zitiert nach: Döbrich, Peter: "Gründe für eine Veränderung der Lehrerarbeitszeit in Hessen", Bericht für das hessische Kultusministerium, März 1994, Frankfurt/Main.

8. Döbrich, Peter: "Gründe für eine Veränderung der Lehrerarbeitszeit in Hessen", Bericht für das hessische Kultusministerium, März 1994, Frankfurt/Main

9. Ebenda.

10. Mehrere Veröffentlichungen in meinungsführenden Publikationen: 'Stern' vom 26. August 93, Titel: Alptraum Schule; 'Die Zeit' vom 27. August 93, Titel: Etzold, Sabine: Gebt der Schule endlich Schulfrei!; 'Spiegel' vom 14. 6. 93, Titel: Horror-Job Lehrer.

11. Vgl. hierzu Schneider, M.: a.a.O und Lamparter, D. H.: a.a.O.

12. Tikart, J.: zitiert nach Schneider, a.a.O, J. Tikart ist Geschäftsführer bei Mettler-Toledo.

13. Tikart, Johann: Unternehmensqualität - Ein Erfahrungsbericht, Albstadt, 1994 S. 22ff.

14. Vgl. ebenda, S. 5.

15. Vgl. ebenda, S. 8.

16. Ebenda, S. 9.

17. Rogers, Carl: Lernen in Freiheit,S. 105ff, München, 1974

18. Vgl.Tikart, J., Unternehmensqualität, S. 22ff.

19. Vgl. ebenda, S. 26.

20. Sprenger, R.K.: Mythos Motivation, Wege aus einer Sackgasse, Frankfurt/M. 1991, zitiert nach Reicherzer, Judith: Mißtrauen mit Methode - Die vielgerühmten Motivationstheorien taugen nichts, in: Die Zeit, Nr. 44/1991, S. 33.

21. Übernommen von einer Darstellung von Dr. H. Schröder in einer Fortbildungsveranstaltung zum Thema: 'Teamarbeit als Grundlage von Schulentwicklung' im Oktober 9[

22. Vgl. Lehner/Widmaier: eine Schule für eine moderne Industriegesellschaft, Essen 1992.

23. T. Liket: Freiheit und Verantwortung: das niederländische Modell des Bildungswesems. Gütersloh, 1993

24. Vgl. hierzu das berühmte Beispiel von C. Freinet zur mühsam errichteten Lerntreppe des Lehrers, die die Schüler ganz unvorschriftsmäßig benutzen: Manche Schüler rennen hinauf, andere hangeln sich am Treppengeländer entlang, andere benutzen lieber das Regenabflußrohr, um in das obere Stockwerk zu gelangen, nur um dann auf dem Dach herumzuturnen.

25. J. Pfister (Betriebsleiter für den Bereich Technik - reproduzierender Teil) bei einer Betriebsführung bei Mettler-Toledo im Oktober 1994.